今年以來，市委、區委都在強調作風建設的重要性，于個人而言，作風建設就是一場態度和行為上的自我革命。李強總理強調：各級政府一定要牢固樹立發展意識、服務意識。發展意識是理念、服務意識是態度。地區的未來發展、個人的前途待遇，根源上得靠產業、實業、制造業的發展，明確了這一點，自然就會有服務企業、發展產業的自覺?！案呖浦畣枴辈恢皇歉呖浦畣?，也是新區之問、株洲之問、時代之問。青年干部要答好時代之問，就要抓好作風轉變、做好企業服務、促進產業發展，真心實意、想方設法為企業降本增效，將營商環境轉變為生產力。

其次，要明細轉型戰略方向，保持戰略定力。目前我感覺公司業務是更多是在慣性發展，而不是朝著某一個明確而堅定的目標在推進。我們到底是想朝著投資投行型的國企轉型，類似張江高科，還是朝著特色建設類的國企轉型，還是重點做項目類的投資，持有運營。不同的轉型方向意味著公司的組織架構、人才儲備、考核任務、資金特點、企業文化都要隨著戰略方向的轉變而轉變。這個問題似乎還沒有答案。一個組織的資源是有限的，戰略的關鍵在取舍，而不是既要又要還要，所以在方向性的問題上，我認為集團要在充分調研思考論證的前提下，一定要確定目標和方向，更重要的是一定要找到實現路徑，同時保持戰略定力，逐年逐步積累，才有可能實現。

第三，一定要建立市場業務孵化機制。在方向明確后，一定是要在業務方向上投入資源的同時，順延著市場、技術、上下游發展，我不知道大家有沒有看過我們園區中車研究所的業務圖譜，在他們的官網年報里有。中車研究所是以高鐵核心技術為基礎，逐步發展成為覆蓋軌道交通、新能源、新材料、電子器件、工業電氣等八大業務板塊，每個業務板塊均有不同方向的孵化性質業務。如今隨著新能源領域市場的井噴式發展，研究所營業收入規模已經超過400億（470億），其中風電業務超過70億規模、儲能去年剛起步就已經40多億，時代電氣150億，時代新材約150億，還不包括剝離出去的中車電動40多億。這些業務的早在5年前，甚至更早就已經開始投入孵化，隨著雙碳國家大政策的落地而成長壯大，最終成為中車研究所業務二次增長的動力。當然我相信研究所也有很多失敗了的孵化項目，最終沒有做起來，但是有這樣一個戰略方向和技術創新孵化的理念，能夠讓中車研究所在市場變化的過程中及時抓住機會，實現公司的二次增長。其實，在能源領域，我們高科也曾經做過類似的嘗試，我們參與的配售電改革成立的興新電力公司，我們早在2016年就成立了能源公司做分布式光伏業務和碳交易業務，這些布局是很有前瞻性和價值的，但是很可惜的是，直到現在我們還沒有重視和投入更多的資源在能源板塊。我記得在2020年的時候能源公司有申請2000萬的資金繼續做大光伏業務的議案沒有通過。我在集團做國開行項目的時候特意給光伏業務增加了2億的貸款額度，也是希望能源板塊的業務能夠有資金趁著市場起來做大一點。但是很可惜的是，目前能源板塊仍然沒有被重視。我覺得核心原因，一是我們戰略層面不明晰，二是我們在業務孵化機制上有明顯的缺失。我舉這些例子就是想說明，一個可持續的健康發展的市場化公司，必須要有新業務拓展和孵化的機制，我們要親自下場嘗試，要不怕失敗，要小步快跑，一步一個腳印去積累，等到市場起來的時候，我們才有可能有進場的門票。

第四、我們一定要向市場要人才。人才是企業生存和發展的生命線。專業的人做專業的事，企業管理的重要任務之一就是將合適的人安排到合適的崗位上。因此我建議我們在人才選拔的策略上，一定要重視從市場上招聘任期制的高端專業人才，甚至可以考慮成建制地招聘，但是非核心崗位完全可以外包，采用勞務派遣方式，成本較低同時靈活很多。2022年的高端人才招聘，我們產投公司受益很大，核心骨干的帶動作用也非常明顯。

第五、我們要加強集團總部的研究和戰略指導能力。集團總部作為戰略中心和指揮中心，目前仍然沒有成立一個專業的團隊甚至專門的崗位來做行業和政策研究。這個是一種缺失。我認為做企業要順勢而為才可能做大做強，我們常說風口上豬都能飛起來，那風口在哪里？我們想要準確預判風口的位置是很難的，但是我們應該盡量要避免后知后覺，不能等風吹完了才去干，或者在方向的選擇上有重大的誤判。這需要決策層能夠就核心戰略問題達成共識，并且是相對準確的共識。而準確判斷市場趨勢需要有強大的政策、市場、行業研究能力做支撐。因此我認為加強集團行業研究能力非常有必要。

二、借助數字化工具，加快推進智慧園區數字化建設，盤活現有資產，助推產業發展。高新區布局的園區“招商，建設，服務”三段論，成效顯著。數字化建設可以整體統籌考慮，分步計劃實施數字化建設率先在資產招商和園區服務板塊實現數字化建設運營，提高資產去化和園區服務效率。